Ass. Prof. Dr. Günther Ossimitz
Universität Klagenfurt

1 Systemisches Denken

Systemisches Denken (Systemdenken, vernetztes Denken; englisch systems thinking) ist in den letzten zwei Jahrzehnten ein Modebegriff geworden. Der Biokybernetiker Frederic Vester betitelt eines seiner Bücher "Leitmotiv vernetztes Denken". Im Internet findet man eine Page der Firma "Delta Performance Systems", auf der Michael Goodman und Richard Karash "propose a six-step approach to thinking systemically". Die St. Gallener Wirtschaftsprofessoren und Unternehmensberater Gomez und Probst (1987) betiteln ein von ihnen gestaltetes Heft der Zeitschrift Die Orientierung mit "Vernetztes Denken im Management". Die Firma Pegasus Communications veranstaltet jährlich eine "Systems Thinking in Action Conference". Das großangelegte CC-STADUS-Projekt (Cross-Curricula-Systems Thinking and Dynamics using Stella) verfolgt das ehrgeizige Ziel, systemisches Denken und Systemdynamik im großen Stil an US-Highschools einzuführen . Barry Richmond, Managing Director der Softwarefirma High Performance Systems, referiert in der angesehenen Zeitschrift System Dynamics Review über Systems thinking: critical thinking skills for the 1990s and beyond.

Die deutschen Kognitionspsychologen Dietrich Dörner (Bamberg) und Joachim Funke (dzt. Heidelberg) haben unter dem Schlagwort Komplexes Problemlösen einen eigenen Forschungszweig begründet, der die Fähigkeit von Menschen, komplexe Systeme zu verstehen und zu steuern, mit Hilfe von Computersimulationen ausgiebig untersuchte. Eine leicht verständliche Zusammenfassung der wesentlichen Forschungsergebnisse findet man in D. Dörners bemerkenswertem Buch "Die Logik des Mißlingens" (Dörner 1989).

Diese recht beliebige und unvollständige Aufzählung zeigt, dass "systemisches Denken" (unter teilweise differierenden Namen) eine populäre Sache ist. Aber was ist "systemisches Denken" eigentlich? Gibt es eine brauchbare Definition des Begriffes? Eine Durchsicht der genannten Quellen bringt Erstaunliches ans Licht: Die Vorstellungen der Autoren, was unter "systemischen Denken" (vernetztem Denken ...) zu verstehen ist, gehen doch einigermaßen auseinander. Aber in kaum einem der Werke findet man auch nur Ansätze einer konzisen und griffigen Definition des Schlüsselbegriffes "systemisches Denken". Die einzelnen Autoren tun so, als wäre dies ohnehin klar oder meinen vielleicht, dass sich die Bedeutung ohnehin aus der Art, wie der Begriff verwendet wird, ergeben müsste.

Dörner (1989, S 308f) etwa schreibt in seinem Werk "Die Logik des Mißlingens" als Fazit: "Ich hoffe, hinlänglich klargemacht zu haben, daß man das, was oftmals pauschal «vernetztes Denken» oder «systemisches Denken» genannt wird, nicht als eine Einheit, als eine bestimmte, isolierte Fähigkeit betrachten kann. Es ist ein Bündel von Fähigkeiten, und im wesentlichen ist es die Fähigkeit, sein ganz normales Denken, seinen «gesunden Menschenverstand» auf die Umstände der jeweiligen Situation einzustellen." Dörner reduziert seine Definition im wesentlichen auf die Formel "Systemisches Denken = Komplexe, systemische Situation + situationsgerechtes Denken."

Richmond (1993) sieht das "Systems thinking paradigm" in einem Gegensatz zu additivem Denken und bringt folgendes Beispiel: wenn man eine (gebildete) Person nach Gründen für die globale Übervölkerungsproblematik fragt, dann wird das Ergebnis meist eine additive Liste von Argumenten (Richmond nennt dies "laundry list", etwa wie in Abbildung 1) sein. Viele westlich gebildete Menschen sehen (laut Richmond) die Überbevölkerung als ein Resultat von verschiedenen (additiven) Ursachen, die implizit noch mit verschiedenen Gewichten versehen werden: diese Ursache ist die wichtigste, jene die zweitwichtigste usw. Formal könnte man diese Art des mentalen Modells durch eine multiple lineare Regressionsgleichung der Art
y= a₀ + a₁X₁ +a₂X₂ + ... +a_nX_n
darstellen mit
y: abhängige Variable
X_i: unabhängige Variablen
a_i: Gewichtungsfaktoren (oder Koeffizienten) für jede der unabhängigen Variablen.

Richmond weist darauf hin, dass hinter dieser Art "laundry list thinking process" folgende Annahmen stehen:
- jeder Faktor liefert einen Beitrag zur "Wirkung"; d.h. die Kausalität läuft immer in dieselbe Richtung;
- jeder Faktor wirkt unabhängig von den anderen.
- die Stärke des Einflusses jedes Faktors ist durch das Gewicht a_i fix vorgegeben.

Die Art des Einflusses der einzelnen Faktoren wird nicht explizit angegeben (höchstens durch das Vorzeichen der a_i werden positive und negative Einflüsse unterschieden).

Das Systems thinking paradigm wird von Richmond durch eine Grafik wie in Abbildung 2 repräsentiert. Hier gibt es zirkuläre Zusammenhänge zwischen den einzelnen Faktoren im Übervölkerungsbeispiel (insgesamt 3 Rückkoppelungskreise). Der Übergang von der "Einbahnlogik" hin zu einer zirkulären Logik ist laut Richmond ein wesentlicher Schritt. Anstelle eines Weltbildes statischer Reiz-Reaktionsschemata sehen wir die Dinge als fortlaufenden, interdependenten, dynamischen Prozess. Im zweiten Teil seines Papers diskutiert Richmond (1993) sieben verschiedene systemic thinking skills, die er in einem größeren Zusammenhang mit Critical thinking skills sieht:

dynamic thinking: "Dynamic thinking is the ability to see and deduce behavior patterns rather than focusing on, and seeking to predict, events. It's thinking about phenomena as resulting from ongoing circular processes unfolding through time rather than as belonging to a set of factors." (Richmond 1993 S 122)

closed-loop-thinking: steht in enger Verbindung mit dem dynamischen Denken. "But there is more. When exercising closed-loop thinking people will look at the loops themselves (i.e. the circular cause-effect relations) as being responsible for generating the behavior patterns exhibited by a system. This is in contrast to holding some set of external forces responsible: external forces tend to be viewed as precipators rather than as causes. ... This is a subtle, but extremely important, shift in viewpoint." (Richmond 1993, S 124). Dieser neue Standpunkt bringt es etwa mit sich, dass für das Systemverhalten nicht mehr externe, "feindliche" Kräfte verantwortlich gemacht werden können, sondern dass die Verantwortung zur Steuerung des Systems von denen zu übernehmen ist, die innerhalb des Systems leben und dort steuernd eingreifen können.

generic thinking: Diese Denkkompetenz könnte man als "allgemeines Denken" übersetzen. Richmond sieht sie in Gegensatz zu einem Denken, das Vorgänge an spezifischen Details anstatt an "generischen Strukturen" festmacht. "Generische Strukturen" sind bei näherem Hinsehen jedoch eine technische Angelegenheit. Richmond bezeichnet damit in seinem "An Academic User's Guide for STELLA" Grundbausteine systemdynamischer Simulationsmodelle (wie etwa Modellteile, die ein lineares, exponentielles oder logistisches Wachstum zeigen oder zu harmonischen Schwingungen führen). STELLA (=Systems Thinking Experimental Learning Laboratory with Animation) ist eine exzellente, von Richmond u.a. entwickelte grafisch orientierte systemdynamische Simulationssoftware.

structural thinking: "It's here that people must think in terms of unit and measure, or dimensions Physical conservation laws are riorosly adhered to in this domain. The distinction between a stock and a flow is emphasized" (Richmond 1993, S 125). Richmond bezieht sich hier (implizit) sehr deutlich auf die systemdynamische Modelliermethode, die ein Denken in quantitativen Strukturen und auch eine rigorose Unterscheidung zwischen Bestandsgrößen (stocks; z.B. Bevölkerungszahl) und Flussgrößen (flows, z.B. Geburtenzahlen) notwendig macht. Für ein qualitativ orientiertes "vernetztes Denken" wie es etwa Gomez und Probst (1987) propagieren, ist dies jedoch überhaupt nicht von Belang.

operational thinking: Damit meint Richmond die Fähigkeit, Dinge so zu modellieren, "wie sie wirklich sind" und nicht durch irgendwelche abstrakten Gleichungen. Als Beispiel führt Richmond die Arbeit eines bekannten Ökonomen an, der in einem Journal ein elaboriertes makroökonomisches Modell der Milchproduktion der USA mit vielen Variablen und komplizierten Gleichungen vorstellte. "But nowhere in the model did cows appear. If one asks how milk is actually generated, one discovers that cows are absolutely essential to the process. Thinking operationally about milk production, one would focus first on cows, then on the rhythms associated with farmers' decisions to increase and decrease herd size, the relations governing milk productivity per cow and so on." (Richmond 1993, S 128).

continuum thinking: Richmond meint damit ein Denken, das ein Kontinuum an Möglichkeiten sieht und sich nicht auf ein Denken in einer polarisierten Schwarzweißmalerei ("Wer nicht für mich ist, ist gegen mich") beschränkt.

scientific thinking: darunter versteht Richmond ein quantitativ orientiertes Denken, verbunden mit "being rigorous about testing hypotheses. ... People thinking scientifically modify only one thing at a time and hold all else constant. They also test their models from steady state..." (Richmond 1993, S. 131). Das Zitat macht deutlich, dass Richmond hier Kompetenzen im Sinn hat, die vor allem für den Umgang mit quantitativen Simulationsmodellen von Bedeutung sind.

Insgesamt zeigt die Analyse der von Richmond angegebenen sieben Elemente "systemischen Denkens", dass sie z.T. doch sehr eng mit der systemdynamischen Modelliermethode verbunden sind und dass sie ohne systemdynamisches Modellieren nur teilweise sinnvoll begründbar sind.

Es zeigt sich hier wie auch in vielen anderen jüngeren (speziell US-amerikanischen) Beiträgen zum systemischen Denken, dass systemisches Denken und systemdynamisches Modellieren quasi gleichgesetzt oder wenigstens in einen sehr engen Zusammenhang gesehen werden (vgl. etwa das STELLA-Akronym). Ich bin nicht dieser Auffassung, das systemisches Denken systemdynamisches Modellieren (und damit systemdynamische Simulationssoftware) zwingend voraussetzt. Sonst wäre vor etwa 1960, als in einer Gruppe um Jay Forrester am MIT die erste systemdynamische Simulationssprache DYNAMO entwickelt wurde, kein Mensch in der Lage gewesen, systemisch zu denken. Und diese Vorstellung halte ich doch für etwas anmaßend.

Darüber hinaus gibt es eine Reihe ausgezeichneter Beispiele, wie systemisches Denken auch ohne Zuhilfenahme des Computers, auf einer fast durchwegs qualitativen Ebene, möglich ist und erfolgreich sein kann. Ein schönes Beispiel liefert das Heft "Vernetztes Denken im Management" von den St. Gallener Wirtschaftsprofessoren Gomez und Probst (Gomez und Probst 1987). Sie versuchen zunächst in sehr instruktiver und plakativer Weise, "sieben Grundfehler beim Umgang mit komplexen Situationen" zu identifizieren und stellen diesen sieben Grundfehlern sieben Grundelemente vernetzten Denkens gegenüber.

2 "Wenn die Lösung zum Problem wird"

Das folgende, klassische Beispiel stammt vom weltbekannten Kommunikationsforscher und Familientherapeuten Paul Watzlawick (1969, S 58f). Watzlawick beschreibt eine elementare Beziehungskrise eines Ehepaares: ihn findet man dauernd im Gasthaus, sie nörgelt zu Hause ständig an ihm herum. Der Ehemann sagt: "Ich gehe ins Gasthaus, weil sie zu Hause nur dauernd an mir herummeckert." Die Sicht der Ehegattin: "Ich nörgle nur, weil er dauernd ins Gasthaus geht und mich im Stich läßt." Wenn man die Situation tabellarisch zusammenfasst, ergibt sich:

Der Sachverhalt...	"Problem"	"Lösung"
... aus "seiner" Sicht	sie nörgelt	ich gehe ins Gasthaus
... aus "ihrer" Sicht	er geht ins Gasthaus	ich nörgle an ihm herum

Wir finden eine bemerkenswerte Struktur vor: was für die Ehefrau das "Problem" ist, ist für den Mann die "Lösung" und umgekehrt. Watzlawick (1974, S. 51) nennt diesen Sachverhalt treffend "Mehr desselben - oder: Wenn die Lösung selbst das Problem wird". Es ist plausibel: je mehr sie nörgelt, desto mehr wird er ins Gasthaus gehen; und je mehr er sich absentiert, desto mehr wird sie meckern. Auf einer systemischen Betrachtungsebene haben wir einen sich selbst verstärkenden (eskalierenden, "positiven") Rückkoppelungskreis vor uns. Solche Typen von Rückkoppelungskreisläufen sind oft gar nicht günstig für die Entwicklung einer Sache und deshalb spricht man auch besser von einem eskalierenden statt von einem positiven Rückkoppelungskreislauf.

Analysiert man von außen, wer "schuld" ist oder wo das Problem sitzt, dann macht man eine merkwürdige Entdeckung. Eigentlich will jeder der Ehepartner nur das Beste und versucht, das (jeweils beim anderen gelagerte) "Problem" zu lösen. Paul Watzlawick unterscheidet in diesem Zusammenhang Lösungen (bzw. Wandel) erster Ordnung und Lösungen (Wandel) zweiter Ordnung. Lösungen erster Ordnung sind Versuche, nach dem Prinzip "mehr desselben" die Dinge ins Lot zu bringen; Lösungen zweiter Ordnung basieren hingegen auf einer systemischen Sicht der Dinge und bestehen darin, dass das System insgesamt verändert bzw. weiterentwickelt wird.

Ob ein Wandel erster oder zweiter Ordnung angemessen ist, hängt von den konkreten Gegebenheiten ab. Ein einfaches Beispiel: Beim Autofahren reicht es normalerweise, stärker auf das Gaspedal zu treten (Lösung erster Ordnung), um schneller zu fahren. Kürzlich tat sich mein (etwas altersschwaches) Auto schwer, Gas anzunehmen und zu beschleunigen. Die Lösung erster Ordnung "mehr Gas geben" erschien mir suspekt. Statt dessen fuhr ich langsam und vorsichtig direkt in die nächste Werkstatt. Dort stellte sich heraus, das eine Lösung erster Ordnung hier nicht geholfen, sondern das Problem nur verschlimmert hätte: es waren die Bremsbacken hängengeblieben und der Wagen wurde daher ständig gebremst. Wenn ich einfach mehr Gas gegeben hätte, dann hätten die Bremsen bis zur totalen Katastrophe überhitzt werden können, was aber durch meine Vorsicht vermieden werden konnte. Erst die Lösung zweiter Ordnung (Reparieren der Bremsbacken) brachte die Sache wieder in Ordnung.

Auf einer logisch - philosophischen Betrachtungsebene ist das geschilderte Eheproblem ein schönes Beispiel für einen aporetischen Konflikt bzw. eine Aporie. Der Gruppendynamiker und Organisationsforscher Gerhard Schwarz (1985) definiert in seinem bemerkenswerten Werk "Die heilige Ordnung der Männer" aporetische Konflikte sehr treffend:
"Eine Aporie ist durch drei Eigenschaften gekennzeichnet:
* zwei einander widersprechende Behauptungen oder Interessen,
* beide sind wahr bzw. berechtigt,
* beide sind voneinander abhängig; nur wenn die eine Behauptung wahr ist, kann es auch die andere sein und umgekehrt." (Schwarz 1985, S. 244)

Aporien lassen sich durch die üblichen Konfliktlösestrategien (nach Schwarz 1985: Flucht, Kampf/Vernichtung, Unterwerfung/Unterordnung, Delegation) nicht bewältigen. Insbesondere die sonst sehr effektive und in vielen Fällen erfolgreiche Methode der Konfliktlösung durch Delegation an eine gemeinsame, höhere Instanz (Autorität) funktioniert aus prinzipiellen Gründen nicht: "Die Methode, Konflikte zwischen zwei Menschen oder Menschengruppen durch Delegation an eine höhere Instanz zu lösen, hat zwei Voraussetzungen:
daß es im jeweiligen Konfliktfall eine richtige und eine falsche Lösung gibt, und
daß die aufgerufene höhere Instanz auch die richtige Lösung findet." (Schwarz 1985, S. 242)

Weil bei Aporien zwei einander widersprechende Positionen vorliegen, die beide "wahr" bzw. berechtigt sind und die sogar in ihrer Wahrheit voneinander abhängen (wenn man eine der beiden Positionen für falsch erklärt, wird auch die Gegenposition falsch bzw. verliert ihre Berechtigung), kann auch keine noch so weise und mächtige Autorität einen aporetischen Konflikt entscheiden.

Schon das Beispiel des streitenden Ehepaars läßt vermuten, dass Aporien gar nicht so exotisch sind, wie wir uns das vielleicht wünschen würden. Tatsächlich kommen Aporien in vielfältigster Weise in unserem Leben und unserer Gesellschaft, Kultur und Wirtschaft vor. Z.B. hat der Anspruch einer "Erziehung zur Mündigkeit" aporetischen Charakter: Erziehung bedingt Abhängigkeit des Zöglings vom Erzieher, "Mündigkeit" braucht jedoch Unabhängigkeit. Der Erzieher steht somit vor der aporetischen Aufgabe, jemanden abhängig zu machen, damit er u.a. unabhängig wird.

Ein weiteres Beispiel: In jeder Hierarchie gibt es aporetische Abhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Einerseits ist der Untergebene vom Vorgesetzten abhängig, andererseits ist auch der Vorgesetzte von seinen Untergebenen abhängig: man kann als Leiter nur etwas leiten, wenn die Gefolgsleute ihrem Leiter auch folgen. Ein damit verwandtes Beispiel sind kollektive Arbeitskonflikte um höhere Löhne, bessere Sozialleistungen usw., bei denen mit Streiks, Aussperrungen usw. operiert wird. Einerseits hängt der Arbeitgeber von der Belegschaft ab, andererseits kann ein exzessiver Streik das gesamte Unternehmen derart schwächen, daß es im Extremfall insolvent wird und zusperren muß.

Besonders aufgefallen ist mir diese Dimension der Selbstschädigung bei "Vorlesungsstreiks" von Studenten, die damit irgendwelche Dinge auf der Uni zu ihren Gunsten verändern wollten. In der Regel hatte ein solcher Streik die Auswirkung, dass die Studierenden diejenigen Inhalte, die sie "bestreikt" haben, letztendlich genauso geprüft wurden, nur dass sie dazu keine Vorlesung gehört haben.

Eine der Kernthesen dieser Arbeit lautet: um aporetische Konflikte zu erkennen und erfolgreich zu managen, ist eine systemische Sichtweise (bzw. "systemisches Denken", wenn man so will) nötig. Nichtsystemische Standpunkte und Lösungsansätze erster Ordnung greifen wie die Problemlösestrategien der streitenden Ehepartner zu kurz und verstärken eher das systemische Problem als das sie es lösen.

Der Zusammenhang zwischen aporetischen Konstellationen und ihrer systemischen Betrachtung bzw. Modellierung ergibt sich einfach dadurch, dass aporetische Konflikte systemisch stets als eskalierende Rückkoppelungskreise modelliert werden können. (Dies bedeutet jedoch nicht, dass hinter jedem eskalierendem Rückkoppelungskreis in einem Systemmodell sich eine Aporie verborgen hält.) Nicht alle eskalierenden Wirkungskreise sind "schlecht": z.B. ist der positive Rückkoppelungskreis "je mehr Kapital, desto mehr Zinsen" sowie "je mehr Zinsen, desto mehr Kapital" ein für den Geldanleger durchaus erwünschter Zusammenhang.

3 Zwei Beispiele aus der Wirtschaftspraxis

Ich möchte an zwei Beispielen aus der Wirtschaftspraxis skizzieren, wie sich (nicht)systemisches Denken bzw. (nicht)systemische Handlungsstrategien auf der Ebene konkreter Unternehmensführung abspielen können. Beide Beispiele kenne ich aus erster Hand. Die Hauptpersonen sind mir gut bekannte, erfolgreiche Damen in akademischen Wirtschaftspositionen.

3.1 Beispiel 1: Konzerncontrolling

Frau Mag. X ist Konzerncontrollerin in einem international tätigen Produktionsunternehmen, das seine (eher exklusiven) Produkte über Vertriebsgesellschaften in verschiedenen europäischen Ländern direkt vermarktet. Sie beklagt, dass sie große Schwierigkeiten bei der Vorbereitung entsprechend konsolidierter Konzern-Controllingdaten hat, weil einerseits die einzelnen Auslandsgesellschaften "nicht genau arbeiten" und andererseits ihr Chef, (der für den Finanzbereich zuständige Konzerndirektor) sie in ihrer Not alleine läßt.

Nach genauerer Befragung schildert sie ihr akutes, sie schon seit Wochen beschäftigendendes und scheinbar unlösbares Problem konkreter: die Zweiggesellschaft in Großbritannien behandelt eingegangene, aber noch nicht eingelöste Schecks buchhalterisch anders als dies in Österreich üblich ist. In einem Land werden solche Schecks als kurzfristige offene Forderungen gebucht, im anderen Land hingegen wie Bargeld behandelt. (Ich habe vergessen, welche Auffassung in welchem der Länder nun gepflegt wird, jedenfalls handelt es sich hier um national verschiedene Buchungsusancen.) Die Briten lassen sich um keinen Preis von ihrem "verkehrten" Buchungssystem abbringen, weil jeder britische Buchhalter das so (aber eben leider anders als ein österreichischer Buchhalter) gelernt hat usw...

Der Finanzdirektor hat nun Frau X beauftragt, die sich daraus ergebende "Abweichung" zahlenmäßig aufzuschlüsseln, anstatt "bei den aufmüpfigen Briten für Ordnung zu sorgen". Eine solche Abweichung in der von ihr zusammengestellten Konzernbilanz aufscheinen zu lassen, war wiederum für die Konzerncontrollerin ein unakzeptabler Schönheitsfehler.

Als ich nun nachfragte, in welchen Größenordnungen die Beträge waren, stellte sich heraus, dass es sich bei der Abweichung um einen Betrag von einigen Tausend Pfund bei einem Gesamtumsatz von etlichen -zig Millionen Pfund in Großbritannien handelte. Die von der Controllerin nicht verkraftete "Abweichung" lag also in der Größenordnung von etwa einem Zehntausendstel des in Großbritannien erzielten und etwa bei einem Hunderttausendstel des gesamten Konzernumsatzes. Sie ist somit eine für die controllingmäßige Beurteilung des Unternehmenserfolges vollkommen vernachlässigbare Größe.

Wenn man sich überlegt, daß ein Erzwingen anderer Buchungsusancen bei der britischen Zweigniederlassung zu einem schwerwiegenden Arbeitskonflikt führen könnte, der sich möglicherweise sogar in einem Umsatzrückgang von vielleicht 10% in Großbritannien niederschlägt, dann ist es sehr verständlich, dass die Controllerin keine Rückendeckung vom Finanzchef des Konzerns erhielt. Die Controllerin wollte eine personelle Lösung (die britischen Buchhalter zu anderem Verhalten zwingen), ihr Chef eine strukturelle Lösung (Änderung der Bilanzstruktur um einen marginalen Ausgleichsposten).

Bei strukturellen Problemen sind ganz allgemein strukturelle Lösungen notwendig, bei personellen Problemen personelle Lösungen. Dies bringt uns zur Frage: handelt es sich in dem geschilderten Fall um ein strukturelles oder eher um ein personelles Problem? Die Controllerin war der Auffassung, dass es sich um ein personelles Problem handelte: "Wenn die britischen Buchhalter so wie wir buchen würden, dann ..." Meiner Meinung nach handelt es sich hier jedoch um ein strukturelles Problem: die britischen Buchhalter haben nicht nach irgendwelchen persönlichen Gutdünken gebucht, sondern nach den in Großbritannien allgemein üblichen Usancen. Wenn man die Buchhalter entlassen und durch andere (britische) Buchhalter ersetzen würde, dann würden diese die Schecks genauso "falsch" behandeln. Vielleicht gibt es in Großbritannien sogar eine Rechtsnorm, die diese Vorgangsweise vorschreibt.

Wie auch immer, strukturelle Probleme lassen sich ohne strukturelle Maßnahmen kaum angemessen lösen. Natürlich können strukturelle Maßnahmen auch personelle Veränderungen erfordern. Wenn man in einem Unternehmen mit strukturellen Problemen (z.B. einem überalterten Produktsortiment) den Vorstand auswechselt, dann findet der neue Vorstand zunächst dieselben strukturellen Probleme vor wie sie der alte hatte. Erst durch geeignete strukturelle Maßnahmen ist es möglich, daß sich die Situation bessert.

3.2 Beispiel 2: Zwei Direktoriums-Sitzungen

Frau Mag. Y ist Projektmanagerin in der Zentrale eines der vielen österreichischen Sozialversicherer. Die SV-Zentrale besteht im wesentlichen aus zwei Abteilungen mit jeweils eigenen Direktoren, über denen noch ein gemeinsamer Generaldirektor sitzt:

die technische EDV-Organisations-Abteilung wird vom technischen Direktor geleitet und ist für die internen Abläufe, EDV-Ausstattung, Haltung und Wartung der Kundendaten usw. verantwortlich; hier sitzen die "Programmierer";

b) die Kundendienstabteilung wird vom kaufmännischen Direktor geleitet und für den gesamten Parteienverkehr und umfangreichen Zahlungsverkehr (SV-Beiträge, Pensionszahlungen usw.) verantwortlich; hier sitzen die "User".

Die Anliegen und Ziele der beiden Abteilungen stehen oft in einem aporetischen Verhältnis zueinander: sie widersprechen einander, sind beide berechtigt und überdies sind beide Abteilungen voneinander abhängig. Diese Polarität ist strukturell bedingt und hat nun nichts damit zu tun, dass die Direktoren oder Mitarbeiter des einen oder anderen Abteilung etwa unfähig oder unwillig wären.

Größere Softwareprojekte betreffen in aller Regel beide Abteilungen. Die Aufgabe von Frau Y besteht nun darin, die aporetisch polarisierten Abteilungen in ein gemeinsames "Projektboot" zu bringen und dafür zu sorgen, dass das gemeinsame Projektziel auch erreicht wird. Bei einem aktuellen Projekt ging es um eine größere Sache: die Datenbanksoftware, die ständig gebraucht wird und mit der Millionen heikelste, personenbezogene Datensätze verwaltet werden, sollte umgestellt werden. Die Softwareabteilung hätte dazu am liebsten die Sozialversicherungsanstalt für einen Monat für den Parteien- und Zahlungsverkehr gesperrt; für die Kundendienstabteilung war es selbstverständlich, dass ungeachtet der internen Umstellung der laufende Betrieb ungestört aufrechterhalten werden muss.

Projektziel und die Schritte der Projektdurchführung waren im wesentlichen ausgehandelt; in einer entscheidenden Sitzung auf höchster Ebene mit allen Direktoren und Abteilungsleitern sollte die Durchführung des Projekts endgültig beschlossen werden. Diese ca. auf eine halbe Stunde anberaumte Sitzung nahm etwa folgenden Verlauf: Nach der Eröffnung fragte der verantwortliche Sitzungsleiter, ob es noch irgendwelche Fragen zum Projekt gäbe. Einer der Abteilungsleiter meldete sich mit einem "kleinen Problem", ungefähr "so wichtig wie ein Beistrich" (laut Schilderung von Frau Y). An diesem winzigen Funken entzündete sich eine heiße Diskussion, die heftigst vom (strukturell) aporetischen Verhältnis der beiden Abteilungen zueinander genährt wurde. Nach etwa 45 Minuten waren genug gegenseitige Anschuldigungen und Vorwürfe gefallen, dass absolut "dicke Luft" herrschte. An eine Beschlussfassung über das Projekt war nicht mehr zu denken. Die Sitzung endete kurz darauf ohne irgendein Ergebnis, weil die Direktoren genug hatten und vorgaben, zu anderen dringenden Terminen zu müssen.

Einige Wochen später wurde zum selben Anlaß eine neuerliche Sitzung mit denselben Teilnehmern einberufen. Diesmal sollte Frau Y die Sitzung leiten. Sie war bei der ersten Sitzung (ohne besondere Funktion) dabeigewesen und hatte das Fiasko dort miterlebt. Doch wie sollte sie ein neuerliches Eskalieren der Abteilungsgegensätze verhindern?

Sie managte die Sache einfach über die Tagesordnung, für die sie als Sitzungsleiterin verantwortlich war. Sie setzte die Beschlussfassung ganz kühn als ersten Tagesordnungspunkt (gleich nach der Begrüßung) an; erst als zweiten Tagesordnungspunkt sollten allfällige offene Fragen und Probleme erörtert werden. Zur allgemeinen Überraschung war der erste, entscheidende Tagesordnungspunkt binnen fünf Minuten erledigt: da sich alle Teilnehmer klar waren, dass die Projektdurchführung unumgänglich war und das Ablaufkonzept im wesentlichen bereits ausgehandelt war, blieb nur noch eine formale (einstimmige) Beschlussfassung. Nach dem blitzartigen Grundsatzbeschluß wurde noch erörtert, welche Personen noch bestimmte Detailfragen abklären sollten. Die ganze Sitzung dauerte keine Stunde und war ein voller Erfolg.

Was zeigt dieses zweite Beispiel? Es zeigt, dass der Erfolg einer Sache oft ganz entscheidend mit der richtigen Reihenfolge, mit dem passenden "timing" zu tun hat. Die "statischen" Faktoren (Teilnehmer, Thema, Vorbereitungsgrad) waren bei beiden Sitzungen dieselben, der Unterschied lag "lediglich" im Ablauf, in der Gestaltung der Tagesordnung.

4 Ein komplexeres qualitatives Systemmodell: Der Heroinmarkt.

Im folgenden Beispiel möchte ich versuchen, ein vereinfachtes Modell des Schwarzmarktes für Heroin in einer Stadt aufzustellen und daran untersuchen, welche Auswirkungen verschiedene Maßnahmen zur Bekämpfung des Heroinproblems haben können.

Die Auflistung in Abbildung 3 zeigt in zwangloser Reihenfolge einige Elemente des Heroinmarktes sowie zwischen diesen Elementen bestehende, plausible Ursache-Wirkungsbeziehung. Dabei bedeutet ein Pfeil mit einem Plus-Zeichen eine verstärkende (positive) Wirkungsbeziehung der Art je mehr - desto mehr. Die beiden ersten Wirkungszusammenhänge bedeuten etwa: Je mehr Heroinhandel, desto mehr Razzien wird die Polizei durchführen bzw. Je mehr Polizeirazzien, desto mehr Heroin wird beschlagnahmt. Die dritte und vierte Wirkungsbeziehung sind vom Typ je mehr - desto weniger bzw. je weniger - desto mehr und werden durch Pfeile mit einem negativen Vorzeichen symbolisiert. Sie bedeuten Je mehr Heroin beschlagnahmt wird, desto weniger Heroin ist am Markt bzw. Je weniger Heroin am Markt ist, desto höher ist der Heroinpreis (pro Gramm).

Man weiß schon seit langem aus empirischen Studien (z.B. Brown et al 1973, Silverman et al 1977, White et al 1983), dass der Heroinpreis äusserst elastisch auf Angebotsänderungen reagiert. Das heißt, dass eine Verringerung des Angebotes um vielleicht 10% den Preis pro Gramm Heroin möglicherweise bereits verdoppelt, weil kein Süchtiger auf seine Ration verzichten will und kann! Auf diese Weise können unvorstellbare Preise für eine Tagesration von ÖS 2000,- ÖS 4000,- und mehr zustande kommen. Diese enormen Geldbeträge können die Süchtigen in der Regel nicht mehr mit legalen Mitteln aufbringen. Daher hat ein höherer Heroinpreis zwei Hauptauswirkungen: Süchtige versuchen, durch kleinere kriminelle Delikte ("Beschaffungskriminalität") oder dadurch, dass sie selbst zu Kleindealern werden, ihre Sucht zu finanzieren. Ein neuer Kleindealer muss sich i.a. seinen "Markt" erst schaffen und das heißt in der Praxis, dass er versucht, Freunde, Bekannte usw. zur Sucht anzustiften, um sie dann beliefern zu können. Damit erhöht eine steigende Zahl der Süchtigen, die als Kleindealer auftreten, tendenziell auch die Anzahl der Süchtigen insgesamt. Schließlich wird der Drogenmarkt für die organisierte Kriminalität umso attraktiver, je höher der Heroinpreis ist. Folglich bewirkt ein Steigen des Heroinpreises tendenziell auch ein Steigen des Umsatzes der Drogenmafia.

Wenn man diese Liste von Wirkungsbeziehungen insgesamt ansieht, dann erscheint jede Einzelne der Wirkungsbeziehungen in der angegebenen Tendenz (+ oder -) plausibel und logisch. Selbstverständlich könnte man in diese Tabelle noch andere Modellelemente und Wirkungsbeziehungen aufnehmen, aber das ändert an den Ergebnissen der folgenden Analyse nichts Entscheidendes.

Wir fassen die einzelnen Modellelemente und die aufgelisteten Wirkungsbeziehungen nun in einem Ursache-Wirkungsdiagramm (oder einfach kurz Wirkungsdiagramm) zusammen. Dazu tragen wir jedes Modellelement nur ein einziges Mal ein und zeichnen die jeweiligen Pfeile zwischen den Modellelementen, wie sie in der vorigen Liste angegeben sind. Dies ergibt dann das folgende Wirkungsdiagramm.

Dieses Diagramm zeigt drei Rückkoppelungskreise. Der größte, äußerste Rückkoppelungskreis läuft folgend: mehr Heroinhandel ==> mehr Razzien ==> mehr beschlagnahmtes Heroin ==> weniger Heroin am Markt ==> höherer Heroinpreis ==> mehr Süchtige als Kleindealer ==> mehr Süchtige ==> mehr Heroinhandel. Man sieht, dass ein Steigen des Heroinhandels über die genannten Zwischenelemente wiederum zu einem Steigen des Heroinhandels führt. (Dabei ist es egal, bei welchem Element des Kreises man mit dieser Argumentation beginnt.) Man nennt so einen Rückkoppelungskreis "eskalierend" oder "verstärkend" und kennzeichnet ihn mit einem Rückkoppelungssymbol mit einem "+"-Zeichen.

Das einfachste Beispiel eines solchen Rückkoppelungskreises ist uns beim streitenden Ehepaar begegnet: Der Rückkoppelungskreis lautet dort mehr Nörgeln ==> mehr Gasthaus ==> mehr Nörgeln. (oder wenn man es so will: mehr Gasthaus ==> mehr Nörgeln ==> mehr Gasthaus).

Der mittlere Rückkoppelungskreis im Heroinmodell lautet (diesmal beginne ich bei den Razzien): mehr Razzien ==> mehr beschlagnahmtes Heroin ==> weniger Heroin am Markt ==> höherer Heroinpreis ==> mehr Heroinhandel ==> mehr Razzien. Auch dieser Rückkoppelungskreis ist eskalierend. Der letzte, "kleinste" Rückkoppelungskreis im Diagramm lautet: höherer Heroinpreis ==> mehr Beschaffungskriminalität ==> mehr Razzien ==> mehr beschlagnahmtes Heroin ==> weniger Heroin am Markt ==> höherer Heroinpreis; also wieder ein eskalierender Rückkoppelungskreis.

Formal kann man die Frage, ob ein Rückkoppelungskreis eskalierend oder stabilisierend wirkt, an der Anzahl der im Rückkoppelungskreis vorkommenden "negativen" Wirkungsbeziehungen bestimmen. Ist diese Anzahl eine gerade Zahl (z.B. 0,2,4,6), dann ist der Rückkoppelungskreis eskalierend, sonst stabilisierend. Dies funktioniert ähnlich wie bei den Vorzeichenregeln für die Multiplikation mehrerer positiver bzw. negativer Zahlen. Ist die Zahl der negativen Multiplikanden gerade, dann ist das Ergebnis eine positive, sonst eine negative Zahl.

Das aus der obigen Liste von Wirkungsbeziehungen aufgestellte Ursache-Wirkungsdiagramm enthält drei eskalierende und keinen einzigen stabilisierenden Rückkoppelungskreis. Solche Systeme sind potentiell "gefährlich", weil sie keinerlei selbstregulierende Komponenten enthalten. Aber sehen wir uns die Sache einmal konkreter an.

Dazu überlegen wir zunächst, wo man in das Modell steuernd eingreifen kann. Das vorliegende Modell basiert auf dem Denkansatz: "Heroinhandel ist kriminell und gehört daher durch polizeiliche Maßnahmen unterbunden". Der Hebel wird also bei polizeilichen Maßnahmen angesetzt. Wenn der Heroinmarkt wächst, dann muß eben die Polizei mehr tun, ihre Fahndungsmethoden verbessern usw. Dies haben wir mit dem Schlagwort "mehr Razzien" charakterisiert.

Was passiert aber, wenn die Polizei intensiver tätig wird? Sie hat "Erfolg" und der Erfolg wird in aller Regel in der Menge des beschlagnahmten Heroins bzw. Rauschgifts gemessen. In einer im Sommer 1998 gesendeten TV-Reportage wurde (mehrmals) behauptet, dass im Jahre 1997 die Exekutive in Deutschland die unglaubliche Menge von 1300 Tonnen (!!) an Rauschgift oder Grundchemikalien zur Herstellung von Rauschgift "sichergestellt" hat - wie es so schön heißt.

Wie wirkt sich nun der "Fahndungserfolg" der Polizei am Rauschgiftmarkt aus? Der Heroinpreis steigt. Und zwar bei einer geringfügigen Senkung des Angebotes bereits in einem unvorstellbaren Ausmaß, wie durch seriöse empirische Untersuchungen in den USA nachgewiesen wurde. Dies ist aber auch für die Hausverstandslogik plausibel: da die Süchtigen auf ihre tägliche Ration nicht verzichten können und wollen, stellt sich bei unzureichendem Angebot und extrem abhängigen Nachfragern ein Gleichgewichtspreis auf einem wesentlich höheren Preisniveau ein. Indirekt heißt das: je mehr "Erfolg" die Polizeimaßnahmen haben, desto exorbitanter steigt der Heroinpreis. Ein hoher Heroinpreis hat nun aber unmittelbar drei sehr unerwünschte Auswirkungen:
* Die Beschaffungskriminalität steigt, weil die Süchtigen viel mehr Geld für die Finanzierung ihrer Sucht brauchen;
* Das Heroingeschäft wird für die organisierte Kriminalität attraktiver oder einfacher gesagt: die Drogenmafia casht noch mehr ab!
* Schließlich erhöht ein höherer Heroinpreis sogar indirekt die Zahl der Süchtigen, weil immer mehr Süchtige versuchen, sich als Kleindealer über Wasser zu halten. Und dazu müssen sie neue Leute zur Sucht anstiften. Man könnte hoffen, dass ein höherer Preis am Markt potentielle Süchtige abschreckt, aber die Kleindealer ködern neue Kunden nicht mit dem Argument "Gib dir täglich deinen Schuß, kostet dich nur ÖS 100.000,- im Monat", sondern sie machen Kandidaten (ihre 'guten Freunde') zunächst durch "Gratisproben" abhängig. Und dann erst wird der Neusüchtige zu einem Kunden, der voll zahlen muss.

Die Resultate dieser Analyse sind verheerend: was zunächst als "Erfolg" polizeilicher Maßnahmen erscheint (Polizei beschlagnahmt Heroin) hat über den sehr elastisch reagierenden Heroinpreis massiv unerwünschte Auswirkungen: mehr Beschaffungskriminalität, mehr Süchtige und mehr Geld für die Drogenmafia.

Hier an diesem Beispiel gilt die Formulierung von Watzlawick Wenn die Lösung zum Problem wird in ganz besonderem Maße. Fatalerweise zeigt das Modell noch folgende sehr unschöne Eigenheit, die in der inneren Logik eskalierender Rückkoppelungskreisläufe liegt: je mehr sich die Polizei anstrengt und je "erfolgreicher" sie agiert, desto schlimmer wird das Problem. Wir haben hier eine Situation vor uns, wo Lösungen erster Ordnung nach dem Prinzip "mehr desselben" total versagen und die Sache nur noch schlimmer machen.

Dies bestätigt auch die Praxis: es gibt kein einziges Beispiel weltweit, wo durch exzessiven Polizeieinsatz das Drogenproblem wirklich gelöst wurde. Man erzielte zwar immer größere "Erfolge" (gemessen in Tonnen beschlagnahmten Rauschgifts), aber gleichzeitig wurde das Drogenproblem immer größer - wie es unser Modell prognostiziert!

Wie kann nun ein systemischer Lösungsansatz zur Lösung des Drogenproblems aussehen? Das Wirkungsdiagramm legt nahe, dass der Heroinpreis am Markt eine Schlüsselgröße ist. Je höher dieser Preis, desto schlimmer die Auswirkungen des Drogenproblems. Also werden Maßnahmen zur Drogenproblematik dann diese Auswirkungen mildern, wenn es gelingt, den Preis am Schwarzmarkt zu senken. Aber wie soll das geschehen?

Der konsequenteste Ansatz besteht darin, den illegalen Schwarzmarkt mit seinen exorbitanten Preisen durch einen legalen "Markt" zu ersetzen und damit zu zerstören. Dies geschieht am radikalsten, wenn nachweislich Drogensüchtige (sogenannte "registrierte Süchtige") ihre Tagesration bei behördlich kontrollierten Stellen gratis erhalten. Solche Süchtigen brauchen ihre Sucht nicht mehr mit Einbrüchen finanzieren und auch keine Freunde anstiften, um sie als Händler zu beliefern; und die Drogenmafia macht mit solchen Süchtigen auch kein Geschäft mehr.

UM GOTTES WILLEN! Heroin auf Krankenschein in der Apotheke für jedermann? Oder gar staatlich bezahlte Dealer?? NIE UND NIMMER!! lautet der bekannte Aufschrei der (durchaus parteiübergreifenden) "Law and Order" - Fraktion auf solche Vorschläge. Diejenigen, die nur in den Kategorien "mehr desselben" zu denken und zu handeln gelernt haben, werden weiterhin auf Polizeimaßnahmen setzen, mit den bekannten und oben geschilderten Auswirkungen: der Heroinpreis klettert in unvorstellbare astronomische Höhen, die Drogenmafia freut sich über mehr und mehr Geld und hofft insgeheim, dass die Polizei noch viele Fahndungserfolge haben möchte und das Heroinangebot so knapp wie möglich hält - weil 10% weniger abgesetzte Menge x doppelter Preis pro Mengeneinheit ergibt fast den doppelten geldmäßigen Umsatz für die Mafia. So einfach ist das Drogengeschäft: die Polizei (bzw. die dahinterliegende "Law-and-Order Mentalität erster Ordnung") sorgt dafür, dass bei der Mafia die Kasse stimmt!

Es ist interessant, welche Strategien die Vertreter von Lösungen erster Ordnung entwickeln, wenn sie mit den Ergebnissen von Systemanalysen wie der obigen konfrontiert sind. Oft hört man den Einwand, das Modell sei "falsch" oder "ungenau" oder dass "genaue Zahlenangaben fehlen". Oder man stellt fest: "Das Modell ist nur Theorie, die Praxis sieht ganz anders aus". Wie auch immer, Lösungen erster Ordnung erweisen sich oft als sehr resistent gegen alle Arten von Argumenten.

Besonders gefinkelt ist der Vorwurf, dass "das Modell genau so konstruiert wurde, dass diese absurden Ergebnisse herauskommen müssen". Bei einem anderen Modelldesign würden die Ergebnisse durchaus anders aussehen.

Dieser Einwand hat etwas für sich. Es reicht im vorliegenden Fall sogar eine relativ kleine Änderung an der Modellstruktur, um ganz andere Ergebnisse zu erhalten. Man braucht nur die Modellgröße Heroinpreis weglassen und statt dessen die ursprünglich vom Heroinpreis wegführenden Pfeile von der vorgelagerten Modellgröße Heroin am Markt wegführen (Abbildung 5). Man erhält dann die Wirkungsbeziehungen: weniger Heroin am Markt ==> weniger Beschaffungskriminalität; weniger Heroin am Markt ==> weniger Heroinhandel sowie weniger Heroin am Markt ==> weniger Süchtige als Kleindealer. Dadurch werden aus den drei eskalierenden Rückkoppelungskreisen plötzlich stabilisierende Rückkoppelungskreise (nur mehr 1 negative Wirkungsbeziehung pro Rückkoppelungskreis. Und in diesem Modell gilt "tatsächlich": mehr Polizeirazzien verringern die Beschaffungskriminalität, die Zahl der Süchtigen und den Heroinhandel insgesamt.

Es hängt also tatsächlich z.T. entscheidend von der Konstruktion des Systemmodells ab, was als Ergebnis herauskommt. Stimmt also der Vorwurf der Systemkritiker, dass die Modelle halt genauso konstruiert werden, dass das herauskommt, was man gerne möchte?

Das kann so sein, muss aber nicht. Insbesondere hat man bei "konkurrierenden" Modellen die Möglichkeit, die jedem Modell zugrundeliegenden Annahmen zu vergleichen. Im Fall der beiden Heroinmodelle ist dies recht einfach, weil die beiden Modelle sich im Aufbau nur in einem einzigen Punkt unterscheiden: das erste Modell enthielt die Größe Heroinpreis, das zweite nicht. Wenn man die von der Größe Heroin am Markt ausgehenden Wirkungsbeziehungen im zweiten Modell ansieht (z.B. weniger Heroin am Markt ==> weniger Beschaffungskriminalität), dann unterstellen diese Wirkungsbeziehungen einen fixen Heroinpreis pro Gramm am Markt. Damit sinkt bei weniger Heroin am Markt der mengemäßige Umsatz, die Beschaffungskriminalität sinkt, die Drogenmafia macht weniger Geld usw. Was in einem Modell nicht als eigene Größe aufscheint, wird innerhalb des Modells implizit als konstant angenommen.

Nun haben wir bei der Diskussion des ersten Modells festgestellt, dass der Heroinpreis keineswegs eine Konstante ist, sondern sehr elastisch auf Angebotsänderungen reagiert und ich habe den Heroinpreis sogar als eine Schlüsselgröße zum Verständnis des Verhaltens des Heroinmarktes bezeichnet. Ein Verfechter des zweiten Heroinmodells (Abbildung 5) müsste dagegen argumentieren, dass der Heroinpreis keine relevante Rolle spielt und im wesentlichen eine konstante Größe ist. Und das lässt sich empirisch kaum argumentieren. Es gibt am Heroinschwarzmarkt keinen quasi "amtlich festgelegten" fixen Preis pro Gramm Heroin.

Es ist also möglich, das Passen konkurrierender Modelle empirisch-sachlogisch zu überprüfen. Und damit braucht man auch vor konkurrierenden Modellansätzen keine Angst mehr haben. Im Gegenteil: Bei der Entwicklung von komplexeren Systemmodellen ist erstellt man typischerweise zunächst sehr einfache (und damit unrealistische) Varianten, die im Laufe des Modellentwicklungsprozesses immer weiter ausgebaut und verfeinert werden (vgl. eine Reihe von Beispielen in Ossimitz 1990).

5 Was ist systemisches Denken?

Abschließend möchte ich ausgehend von den besprochenen Beispielen vier Dimensionen nennen, die mir für "systemisches Denken" von wesentlicher Bedeutung erscheinen.

Systemisches Denken umfasst
1. ein Denken in vernetzen Strukturen (vernetztes Denken)
2. ein Denken in systemischen Zeitgestalten (dynamisches Denken)
3. ein Denken in bewusst wahrgenommenen Modellen (modellorientiertes Denken)
4. die Fähigkeit zur praktischen Steuerung von Systemen (systemorientiertes Handeln)

5.1 Vernetztes Denken

Damit meine ich in erster Linie die Fähigkeit, weiter als nur in einfachen Ursache-Wirkungsbeziehungen zu denken und auch indirekte Wirkungen und insbesondere Rückwirkungen von den Wirkungen auf die "Ursachen" (d.h. Rückkoppelungskreise) zu erkennen. Wir haben dies bereits beim Beispiel des streitenden Ehepaares gesehen, dass erst dann, wenn man die kreisförmige Struktur des Konflikts erkennt, einseitige Schuldzuweisungen vermieden werden können. Beim Heroinbeispiel wurde deutlich, dass vernetzte Strukturen ein überraschendes, zunächst intuitiv nicht vermutetes Verhalten zeigen können.

5.2 Dynamisches Denken

Der Zeitablauf spielt in Systemen eine entscheidende Rolle. Rückkoppelungen können eskalierend oder stabilisierend wirken, sie können (insbesondere in Zusammenhang mit Zeitverzögerungen) zu Schwingungsprozessen führen uvm. Das Beispiel von Frau Mag. Y zeigte uns, dass die Dynamik einer (potentiell eskalierenden) Sitzung schon durch die Wahl der Tagesordnung entscheidend beeinflusst werden kann. Eine dynamische, den Zeitablauf berücksichtigende Sichtweise ist i.a. auch notwendig, um Rückkoppelungen überhaupt erkennen zu können. Bei einer statischen Momentaufnahme werden meist nur einfache Ursache-Wirkungsbeziehungen wahrgenommen.

5.3 Modellorientiertes Denken

Man sollte sich dessen bewusst sein, dass auch und gerade systemische Ansätze stets nur Modelle, vereinfachte Abbilder einer viel komplexeren Realität sind. Wir haben beim Heroin-Beispiel gesehen, dass es möglich ist, dieselbe Situation unterschiedlich zu modellieren und das verschieden Modelle auch durchaus verschiedene Ergebnisse liefern können. Dies stellt einen gewissen Schutz gegen die (meist gefährliche) Anmaßung dar, durch irgendeine Systemanalyse "die" Wahrheit gefunden zu haben. Modelle haben stets etwas Vorläufiges an sich und es ist ein guter Usus, Systemmodelle stets als etwas Vorläufiges zu sehen, das erweitert, verbessert, abgewandelt werden kann.

Modelle brauchen auch stets entsprechende Darstellungsformen und so ist ein modellorientiertes Denken auch stets ein Denken, dass sich um adäquate Darstellungsformen (z.B. Wirkungsdiagramme) bemüht. Dahinter steht die These, dass unsere menschlichen Denk- und Handlungsmöglichkeiten entscheidend von den verfügbaren Darstellungsmöglichkeiten geprägt und beeinflusst sind.

5.4 Systemorientiertes Handeln

"Systemisches Denken" ist stets in Gefahr, entweder zu einer philosophisch-esoterischen Kunst oder zu einer rein handwerklichen Modellier- und Simulationstechnik (siehe die Auffassung von Richmond, die am Beginn dieses Artikels diskutiert wurde), abzugleiten. In beiden Fällen geht die pragmatische Handlungsfähigkeit verloren.

Systemisches Denken heisst für mich ganz entscheidend, auch an der richtigen Stelle pragmatisch die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies sollten auch die Beispiele von Frau X und Frau Y verdeutlichen. Während Frau X den Stellenwert ihres Problems total überschätzte und damit zu systeminadäquaten Lösungen tendierte, wählte Frau Y (vielleicht rein intuitiv) die richtige Maßnahme, um eine brisante Sitzung erfolgreich über die Runden zu bringen. Auch beim Heroinbeispiel haben wir gesehen, dass es sehr darauf ankommt, sich zu überlegen, wo der Hebel anzusetzen ist, an welchen Stellen man in das System steuernd eingreifen kann.

6 Zusammenfassung und Ausblick

"Systemisches Denken" ist mehr als ein modernes Schlagwort. Dennoch gibt es kaum Versuche, diesen Begriff zu definieren und die Mehrzahl der Definitionsansätze läuft auf ein technokratisch, simulationsorientiertes Systemverständnis hinaus (siehe die Diskussion von Richmond 1993). Systemische Konflikte haben oft aporetischen Charakter und entziehen sich damit oft den Entscheidungsgrundlagen herkömmlicher Logik. Aporien können nicht "gelöst", sondern nur in einem dynamischen Entwicklungsprozess weiterentwickelt werden. "Systemisches Management" könnte man daher als ein in die unternehmerische Praxis umgesetztes systemisches Denken bezeichnen. Vernetztes Denken, dynamisches Denken, modellorientiertes Denken und die Fähigkeit zu systemorientierten Handeln erscheinen mir dafür entscheidende Grundpfeiler zu sein.

7 Literatur

Brown, George et al (1973): The Retail Price of Heroin: Estimation and Applications. Washington, D.C.: The Drug Abuse Council Inc.

Dörner, Dietrich (1989): Die Logik des Mißlingens. Problemlosen in komplexen Situationen. Reinbek: Rowohlt

Forrester, Jay W. (1994): System Dynamics, Systems Thinking and Soft OR. In: System Dynamics Review. Vol. 10, No 2.

Gomez, Peter / Probst, Gilbert J. B. (1987): Vernetztes Denken im Management. Eine Methodik des ganzheitlichen Problemlösens. Schweizerische Volksbank: Die Orientierung Nr. 89

Ossimitz, Günther (1990): Materialien zur Systemdynamik. Wien: Hölder-Pichler-Tempsky

Richmond, Barry (1993): Systems thinking: critical thinking skills for the 1990s and beyond. In: System Dynamics Review, Vol. 9 No 2: 113-133

Schwarz, Gerhard (1985): Die Heilige Ordnung der Männer. Opladen: Westdeutscher Verlag

Silverman, Lester P. (1977) Urban Crime and the Price of Heroin. Journal of Urban Economics 4(1) 80-103

Vester, Frederic (1988): Leitmotiv vernetztes Denken. Für einen besseren Umgang mit der Welt. München: Heyne

Watzlawick, Paul et al. (1969): Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Huber

Watzlawick, Paul et al. (1974). Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels. Bern: Huber

White, Michael E. et al. (1983): Heroin: price elasticity and enforcement strategies.






Ass. Prof. Mag. Dr. Günther Ossimitz
Universität Klagenfurt
Institut für Mathematik, Statistik und Didaktik der Mathematik
Universitätsstr. 65, A-9020 Klagenfurt
Tel: (0463)2700-437
Mail: ossimitz@bigfoot.com
http://www.uni-klu.ac.at/users/gossimit/home.htm

Dieses Manuskript wurde am 17. Juli 1998 für die Tagung "Systemorientierte Ansätze in Wirtschaft und Gesellschaft" (Universität Graz, 24. und 25. September 1998) eingereicht.

Letztes Update der Web-Version: 31.7.98